紫竹院南路，是京城西郊一处繁华地段，这里有风景如画的紫竹公园，这里有让人炫目的高楼大厦。一栋不起眼的5层灰色小楼极不协调地置于其中，这里是中国建材集团的总部。这栋小楼的新主人叫宋志平。

　　2002年春天，36岁的宋志平走马上任了。宋志平知道这是领导的信任，可他并不知道这是一个濒临倒闭的“烂摊子”。

　　上任的第一天，财务总监拿来账本，账本上的营业收入是20亿，赤字是30亿，资不抵债，这就是当年的家底。这让宋志平没有想到。

　　秘书送来的第一份文件，又让宋志平没有想到，这份文书竟然是法院发来的传票：信达要冻结公司财产。面对这份非同寻常、到来及时的“贺礼”，宋志平心里漾起难言的酸楚。

　　负债经营的日子不好过，银行不给贷款，公司不能正常运营，汽车被债权人拖走，财务室的大门被贴上封条，员工们白天不敢来公司上班，到了晚上，像耗子一样偷偷摸摸来公司处理业务。一个国字头的大型企业，到了如此地步，怎能不让人心寒？

　　面对几近绝境的困境，怎么办？出路只有两条，一条是坐以待毙，一条是起死而生。既来之，则安之，宋志平没有退缩，勇敢地跳进了这险象环生的弹坑。

　　一盘“残棋”摆在面前，如何能起死回生？宋志平相信出路是有的，出路何在？他在思考。

　　决胜千里之外，运筹帷幄之中。一个多星期了，宋志平闭门不出，他在布满荆棘的迷茫中寻找出路。

　　天黑了，他没有回家，天亮了，他没有睡觉。他脑子里一直在琢磨两个关键词：市场和战场。市场和战场的不同之处在于有没有硝烟，相同之处在于都是生与死的搏杀。打仗要靠战略和战术，打赢市场竞争这一仗同样需要靠战略和战术。战略是决胜的前提，战术是决胜的保证。中国建材要走一条怎样的再生之路？需要制定怎样的战略思想？

　　又是一夜未眠，宋志平揉了揉布满血丝的双眼，来到窗前，轻轻地推开窗子，一股清凉的风迎面而来。他深深地吸了几口带着露水的清新空气，目光凝聚在不远处正拔地而起的高楼和大楼前正在延伸的公路。这大楼、这公路、这快速发展的城市建设的步伐，像一支清醒剂，让他茅塞顿开。盖大楼需要建材、修公路需要建材，城市建设需要建材，北京需要，全国需要，这是多么大的市场啊？立足央企，占领国内建材市场，就能立于不败之地。

　　实行战略调整，转移主攻方向，给集团公司重新命名。这是宋志平盘活企业的第一步棋。中国建材集团原名为中国新型建筑材料集团公司，顾名思义，公司主攻方向是新型建筑材料，这个市场定位束缚了企业的发展。更名后的中国建材集团选择的是生根大行业，从生产规模较小的新型建材行业回归到玻璃、水泥的建材主流行业，这无疑是放开了手脚，开拓了市场。

　　在集团更名挂牌的誓师会上，宋志平向全体员工说明了实行战略转移的思路和要实现的目标。他说，目前，我国正处于工业化发展中期阶段，建材工业会长期看好，但过剩经济和低碳时代的到来要求建材行业必须转变经济增长方式，加大产业结构调整力度，走一条科学发展之路。为此，我们要把发展战略调整为：坚持科学发展，大力推进水泥和玻璃等主流产品的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。通过调整，实现跨越式发展，成为全国建材行业的“领头羊”。用10年也许更短的时间，打破壁垒，走向世界，成为世界500强！

　　思路清晰，目标明确，宋志平的施政演说，像一座航标，让中国建材人看到了前进的方向；像一把烈火，燃烧起巨大的能量。好风凭借力，一艘已经搁浅的巨轮开始重新起航。

　　涅与重生

　　方向有了，目标有了，中国建材能摆脱困境、杀出重围吗？有人说可能性不大，更多的人在拭目以待。

　　集团发展最大的难题是钱，偿还银行贷款需要钱，扩大再生产需要钱，几万名员工养家糊口需要钱，没有钱一切将无从谈起。

　　钱从哪里来？而且不是一个小数目。企业的信誉度差，银行不给贷款，国家经济困难，不给增加投资，这是严酷的现实。人还能让尿憋死！宋志平实在没招了，自己带头并号召员工把自家的存款拿出来，以解公司的燃眉之急。宋志平拍着胸脯向员工们承诺，一年后连本带息如数归还。这是宋志平筹到的第一笔“救命”钱，这笔钱来之不易，像一个沉重的包袱压得宋志平透不过气来，他用这笔“亲钱”买了第一批原料，把工厂运作起来。

　　杯水车薪，这笔自筹资金远远不能满足集团公司发展的需求，他需要更多的钱。

　　就在宋志平为筹钱而一筹莫展之际，手头的一张报纸给他带来一个令人振奋的消息：某国企将内地上市公司的资产打包后在香港上市，使企业走出困境。宋志平顿时醍醐灌顶，一个大胆的想法随即产生：到香港去上市！到市场去找钱！

　　2006年3月，中国建材在香港联交所挂牌上市，开盘那天，宋志平带来他的团队骨干站在这被称为“财富中心”的交易大厅里，心潮澎湃，他庆幸自己终于找到了一条帮助企业走出困境的出路。

　　中国建材业务繁多，有轻质建材、玻璃纤维及工程业务，可投资者最感兴趣的是主流建材的水泥，各种水泥股都在上扬。

　　水泥！水泥！水泥！在股票交易大厅里，宋志平听到了股民呼唤“水泥”的声音。股民离不开股市，股市离不开市场，市场离不开企业。投资者的声音就是企业的选择。于是，宋志平又作出了一项战略决策：启动收购水泥的“战车”。

　　“水泥之战”的第一战场选择在自古是兵家必争之地的徐州，对手是战无不胜的“水泥之王”海螺。海螺是地方国企，可他们的企业有一条日产万吨的生产线，同样技术水平的生产线全球只有7条，有绝对的竞争优势。和海螺相比，中国建材在徐州也有两条水泥生产线，属于小马拉大车，缺乏竞争力。作战双方实力悬殊，这一仗打得艰难。对于中国建材来说，失去徐州就等于全盘皆输。这一仗怎么打，能不能打赢，当时宋志平心里也没有底数。

　　打得赢要打，打输了也要打！这是生死存亡之战，宋志平把自己绑到了背水一战的战车上。

　　第一回合，宋志平来安徽芜湖晋见“海螺”老总，提出收购“海螺”的设想。“海螺”老总觉得不可思议，双方打了多年，“海螺”并没有输给“中国建材”，而且有吞并“中国建材”的能力和实力，只是“中国建材”是央企，是“共和国的长子”，对它不敢觊觎。如今这“小鱼吃大鱼”，的确是不合情理。第一回合，双方不欢而散。

　　第二回合，宋志平再次登门，以“理”相见。中国建材是央企，有坚实的支撑，这是它独到的优势。优势在于，中国建材在香港上市融资20多亿元，愿意拿出丰厚的资金收购“海螺”。一方有“理”，一方有利，双方迅速达成协议。正式签约后，业内传出两种不同的声音。一种声音说：中国建材亏了，付给“海螺”的钱多了。另一种声音说：“海螺”输了，输在了战略上。宋志平认为，这一仗谁也没有输，而且是双赢。他风趣地对记者说：如果我们买的是老母鸡，确实正在下蛋，就要多给人家几个月的鸡蛋钱，如果我们买的是不下蛋的肉鸡，那就要斤斤计较了。

　　在收购“海螺”这一重大决策上，宋志平是有前瞻性目光的。果不其然，“海螺”并入中国建材的第一年，就给中国建材挣回3个多亿的利润。

　　谈笑定江山

　　如果说收购“海螺”颇有传奇色彩的话。“汪庄喝茶”有异曲同工之妙。在中国建材发展史上是浓墨重彩的一笔。

　　2007年春天，一个莺飞草长的日子，西装革履的宋志平带领一行人，从京城来到杭州，下榻风景秀丽的西子宾馆。西子宾馆有一个出名的茶庄叫汪庄，汪庄位于西湖南屏山雷峰北麓，汪庄三面临湖，风景秀丽，庄内亭台楼阁、湖光山色、绿树成荫、花团锦簇，是喝茶的好去处。

　　被请来喝茶的有中国水泥协会和浙江水泥协会的会长，另外4位是占据浙江水泥产量半壁江山的4家水泥厂的掌门人，他们分别是浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥的老总。初次见面，大家相互寒暄后，开始喝茶。这茶喝得蹊跷，被邀请者面面相觑，不知东家葫芦里卖得什么药。宋志平心里明白，他请这4位老板来要谈一笔大生意，他要在浙江组建南方水泥公司，需要得到这4位大佬的支持。所以这次茶喝得并不轻松。

　　为什么中国建材选择在南方成立水泥公司，为什么又选择在浙江抄底呢？事出有因。当时浙江水泥行业“群龙无首”，尽管拥有不少新型水泥生产线，拥有先进的设备和技术，但由于产能过剩，恶性竞争严重，200多家水泥厂“群雄混战”，水泥价格从每吨400元打到不足200元，已经低于成本价，恶性竞争而出现了“生产越多越亏本”的局面。因此，地方政府、行业协会和生产企业对水泥行业进行整合的呼声很高，需求迫切。宋志平更清楚，这4家企业已经分别找好了出路，即将退出这恶性竞争了。

　　茶越喝越浓，话越说越多。火候差不多了，宋说明了来意，亮出了底牌。他把中国建材筹建南方水泥公司的战略构想和给予大家的条件和盘托出。紧接着，他语重心长地动员说：你们虽然各自找到了战略伙伴，并没有解决浙江的根本问题。换句话说，过去在一线打仗的是你们，现在是你们请来的雇佣军在帮助你们打，战场的环境并没有改变，被动的局面没有改变。如果中国建材把大家联合起来，由散兵游勇集合成为共同利益而战的作战兵团，这样的联合，我们才能达到保护自我利益、促进市场健康发展的目的。高见，高见！有这样一条走出恶性竞争怪圈的良策，实属幸事。听宋总一番高论，大佬们个个心悦诚服。

　　中国建材是带着诚意而来的，紧接着，宋志平端出“三盘牛肉”。第一盘是国际通行的定价原则：聘请专业中介机构以重置法进行财产评估，让被收购方满意；第二盘“牛肉”是：允许企业和创业者“带枪参加革命”，让他们共同分享整合后的财富，这是看得见摸得着的好处；第三盘“牛肉”是整合后的目标：在未来3年内，中国建材水泥产能目标是3亿吨，在全国水泥市场拥有绝对的话语权。这三盘“牛肉”的确带有不可抗拒的诱惑力，在平等互利的原则下，实现了大佬们良好的心理预期。

　　茶喝了整整一天，这茶真的喝出了点味道味道好极了！“尖峰水泥”的老总退掉了去马来西亚寻找合作伙伴的机票，“浙江水泥”的老总决定退回意大利某跨国公司收购的定金，“虎山水泥”的老总取消了与化工集团的合作意向，“三狮水泥”终止了改制计划加盟中国建材集团。中国建材用一杯清茶，轻松淡定地赢得了这场改变未来中国水泥和世界水泥发展格局的经典战役。这4家骨干企业“集体倒戈”后，成立“南方水泥”公司，紧接着，省内的150多家水泥企业会聚到“南方水泥”的麾下，真的成了中国水泥的半壁江山。没有建新厂、新线，没有投资一分钱，而在短短的3年内，南方水泥有限公司150多家中小水泥厂，戮力同心，共同发展，形成了1.3亿吨的产能规模，同时实现了全行业扭亏为盈。

　　中国建材在不产一两水泥的浙江成立南方水泥有限公司，获取极大成功。这一成功的联合重组，被中国水泥协会称之为“中国水泥发展史上的奇迹”，被在世界享有盛名的美国哈佛大学商学院写入教学案例。

　　战略就是占领

　　宋志平是一个喜欢看地图的企业家，无论走到哪里总是爱找地图看，宋志平欣赏巴顿将军的那句名言：战略就是占领。他不是军事家，可他懂得战略的重要，他的很多决策是在地图前完成的。旗下600多家企业，13万兵马，等同于指挥一个庞大的联合舰队在600多个战场上作战，战场环境的优化、新战场的开设都离不开地图。宋志平最近研究最多的是世界地图，他在“野心勃勃”地谋划一场“世界大战”。

　　中国需要新的能源，风力发电是一个新型的能源产业。中国的有巨大的风力资源，由于技术落后、起步较晚，没有形成产业规模。中国建材想进入风力发电行业，苦于找不到切入点。就在宋志平为难之际，他从互联网上获取一条信息：德国第二大风力发电公司倒闭，这个企业有研究院、测试中心和工厂。这是多么难得的际遇啊，宋志平来到世界地图前，看了许久，想了许久，最后定下决心：收购。收购外国企业，是一个大胆的设想，他能想象得到其中的困难和风险。自己认定的事情就一定要干到底，不成功便成仁。他骨子里就有这种豪气。

　　主意已定，宋志平在无数疑惑的目光中，在嘁嘁喳喳的议论声中，将他收购的“战车”开到了位于欧洲、毗邻波罗的海的德国，用2000万元人民币将这家倒闭的公司收购，在对方的大门口挂上了“中国建材”的金字招牌。

　　到国外收购企业是一种尝试，通过这次成功的收购，中国建材得到了核心技术，迅速成为国内风力发电的领军企业。

　　中国企业要在全球进行资源配置，不仅要买外国人的工厂，还要收购他们的科研部门和科研成果。西方国家的科技成果很多是掌握在一些中小企业手里，大公司往往是靠中小企业进行外包。几年前，中国建材根本不知道风力发电叶片为何物，在短短的几年时间里一跃成为全球风力发电叶片的领导者，这一切得益于一场战略性的决策。

　　“资本运营+联合重组”两个轮子一起驱动，是中国建材集团极具特色的成长方式，成功解决了资金从哪里来，生产规模如何扩大的问题。自2006年以来，集团围绕主业，积极稳妥地跨所有制、跨区域、跨行业吸纳了近600家优势企业，清退200多家劣势企业，在水泥、玻璃、轻型墙体材料、玻纤等领域形成国内国际主导优势，其中，水泥产能达到3亿吨，位居世界第一；玻璃业务产能超过4000万重量箱，位居全国之首；纸面石膏板年产能12亿平方米，位居亚洲第一；玻纤年产能超过100万吨，位居世界第一。除此之外，中国建材集团拥有全国技术水平最高、最具权威性的科技研发和工程服务机构，拥有管理先进、最具竞争力的进出口贸易与物流分销体系，在近30多个国家和地区设立了分公司。

　　思路决定出路，战略决定成功。中国建材这几年来几乎没建新工厂，而是大力推进行业重组，有所为有所不为，打造了水泥、玻璃、石膏板、玻纤等产业平台，完成了业务平台建设和结构调整。

　　包容性成长

　　央企市营，这是一个全新的经营理念。

　　央企是什么？市营又是什么？前一个概念人们并不陌生，后一个概念人们并不熟悉。央企是中央直属企业的简称，市营是市场营销的简称。央企市营是中国建材人的一个创举，它的内涵是：一直喝共和国奶长大的央企断奶后如何走向市场。

　　昨天的央企和今天的央企大不相同了，最大的不同是“央企市营”，换句话说就是打破行业垄断，让央企参与市场竞争。从吃皇粮到找米下锅，从养尊处优到参与竞争，央企遇到了巨大的挑战。在激烈的市场竞争中谁主沉浮？面对这严峻的形势，宋志平认真地思考过，央企参与竞争的优势在于，它的公有制性质没有变，依然保持国有控股地位，坚持党的领导，保持员工的企业主人翁地位。经过10年的探索，中国建材开拓了一条“央企市营”的新路子，使一家濒临倒闭的中小企业发展成为举世闻名的跨国公司。中国建材的成功经验里还有重要的一条，那就是他们走的是一条“包容性成长”的发展之路。

　　组建南方水泥有限公司，150多家水泥厂，65%是民营企业，15%是地方国企，20%是混合股份公司。这就是包容的力量。

　　中国玻纤，10年前只有1万吨的产量，10年的今天飙升到100万吨。这家企业原本是浙江桐乡的一家民营企业，和中国建材合作后实现上市，迈开了快速发展的第一步，实现跨越式发展的第一步后，又大胆引进联想弘毅基金7000万美元，扩大再生产。中国玻纤现在已经成为全球最大的玻纤企业，接着走出国门，到美国去投资，到埃及去建厂，成为一家名副其实的全球化企业。这个成功的案例说明，央企、民企、外企在资金层面上是可以合作的。

　　包容性成长命题的确立，使“央企市营”模式得以快速发展。2008年汶川大地震后，一些企业看到商机，几乎是一夜之间在周边建立了很多水泥厂，灾区重建是国字第一号重点工程，水泥派上了大用场。起初水泥价格涨到每吨800元，后来竟然跌破成本价。一些企业说，中国建材怎么不来“解放”我们。在陷入泥潭不能自拔的企业老板的呼唤声中，中国建材于当年年底来到汶川，成立了西南水泥，西南水泥成立不到一年，迅速形成一亿吨的产能。

　　中国建材建立的以“包容”为特征的企业文化，倡导“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”和“向心力、亲和力、凝聚力”的思想原则，实现了“中国建材一家人”的和谐共存。宋志平在中国建材中层干部培训班上对大家说，入队不分先后，公司不分大小，我们都一视同仁。

　　人们常说，仁者见仁，智者见智，宋志平是仁者是智者，让人有所不知的是，他依然做着一个文学梦，他正在准备写书，写“包容的力量”，写“央企市营”，写“人在旅途”……他在“包容的力量”一书中这样写道：我心是一片海洋，可以温柔，但有力量，让鱼儿自由逐浪，让船儿顺利归航。

　　酷爱做数学证明题的宋志平还给“包容性成长”设立了一道方程式，并加以证明：央企的实力+民营企业的活力=市场竞争力。

　　一分汗水，一分收获。回望中国建材集团过去10年的发展历程，在惊涛骇浪般的市场竞争中，中国建材人以敢为天下先的创新精神，创造了神话般的奇迹。中国建材人没有止步，他们还有更高的追求。

　　现在旗下600多家子公司组成一个庞大的联合舰队，正浩浩荡荡地向新的目标进发……

　　成功的秘诀

　　十年一觉扬州梦，风雨归来已是春。

　　10年，一个短短的历史瞬间，宋志平带着他的团队一路走来，一路辉煌，创造了中国乃至世界建材工业发展史的奇迹，他成功的秘诀是什么？

　　有人说性格决定成功，有人说思考决定成功，有人说学习决定成功，宋志平是一个爱学习、爱思考的人，是一个有胆识、不服输的人。

　　作为中国建材、中国医药两大央企的掌门人，宋志平走过不同寻常的人生之路。

　　宋志平出生在河北深泽县，父亲曾是县工业局局长，在当地是个不小的“官”了，受人尊重。母亲是县服装厂厂长，属于父亲管辖，接受父亲的领导。母亲要强，工作勤勉，年年被评为劳动模范。开表彰会的时候，常常是父亲坐在主席台上给母亲颁奖。在宋志平幼小的心目中，父母亲是他的崇拜的偶像，他暗暗告诫自己，长大了，像父亲一样做官，像母亲一样做事。

　　高中毕业后，宋志平随“上山下乡”的洪流到农村插队，在农村这个“广阔天地”里，他有了人生的历练，品尝了艰辛，学会了耕种，懂得了珍惜。

　　时来运转，作为优秀“知青”他有了一次被保送上大学的机会。机会难得，宋志平把自己的梦想打进行囊，在父母亲殷切期待的目光中走进河北大学的校园，本来爱好文学的他却不由自主选择了化学，从此和数字、化学符号结下了不解之缘。

　　一扇认识世界的大门在宋志平面前打开了，他迈步走了进去，看到了一个更加广阔的世界。化学有一个庞大的家族，分为有机化学、无机化学、天文化学、地球化学、物理化学、药物化学、放射化学、石油化学、热化学、核化学……有20多个分支，14个基本定律，13个基本概念，这里面的学问太大了，像一个巨大的能量球释放着改变世界的能量。

　　宋志平崇拜诺贝尔，他是瑞典的化学家，硝化甘油炸药的发明人，这位在全世界享有盛名的科学家，在瑞典设立了诺贝尔化学奖等六大奖项，至今仍然被世界认定为最大贡献奖。

　　宋志平学的是化学，对高等数学同样产生了浓厚的兴趣。在他的心目中，数字王国同样是一个奇妙的世界，它应用广泛，奥妙无穷，不但能演绎人生、演绎世界，而且能破解人生，破解世界。他最崇拜的数学家是陈景润，他毕其一生的精力致力于“1+1”的证明，那份执著，那种敬业，让人肃然起敬。和宋志平安静的性格有关，他能耐得住寂寞，把解数学难题作为一种嗜好，每解开一道难题，就有一种成就感，心情就格外愉悦。数学题的难度系数越大，他解题的兴趣越浓。正是这种特殊爱好，塑造了他敢于挑战困难的性格。在企业里，他从来不把难题当包袱，遇到困难从不绕道走，而是勇敢地面对，尽快地理清思路，攻克难题。这是多么有意义的一件事情！

　　大学毕业了，工作由国家统一分配，同样没有挑选的余地。他被分到国家建材局。能到北京去上班，能在国家机关工作，这是多么荣耀的一件事情！报到第一天，他才知道自己的工作岗位不在局机关，他拿着局里开具的介绍信，辗转来到位于北京西郊的一块玉米地，这里就是北京新型建筑材料公司，公司刚刚组建，还是一张白纸。

　　宋志平在“北新”扎下根来，一干就是23年，期间，他先干了3年技术员，又干了10年的推销员，又当了10年的厂长。10年推销员的经历，使他明白了一个道理：把东西卖出去，把钱收回来，不是一个简单的事情。无数次地被人刁难。一次，他提着大包小包，风尘仆仆地赶到某地去推销。刚刚进了人家的大门，里面传出一句冷冰冰的话：小伙子，你来干吗？他回答是来做推销的。对方不耐烦地说，我现在很忙，听得出这是逐客令。事没有做成怎么能走呢？他一直站在门口，演绎了一幕现代版的“程门立雪”。晚上下班了，那位把他拒之门外的人见他一天没吃没喝还毕恭毕敬地站在原地，颇为不解地问：小伙子，你怎么还没走？他一肚子委屈却面带笑容地回答说：我的话你还没听呢？那位企业的当家人被他的真诚感动了，后来他们成了好朋友。就是这位朋友，隔三差五打电话来，用他的话说，几天不见小宋挺想的。

　　一次，宋志平到一所大学演讲，讲的是经营之道。演讲结束后，一位大学生向他提问，走向社会应该如何择业？他语重心长地回答说：择业是一个双向选择，不要希望等待你的面前是繁花似锦，要准备和学会接受拒绝。从被拒绝到被认同到被接受，这就是成功之路。

　　往事如烟。回顾30多年的成长历程，宋志平深有感触地对记者说，经历的事情太多了，很多事情忘却了，可有些事是难以忘却的。比如：那两张图表，那两个场面，那两个荣誉。

　　难忘的两张图表：一张是中国建材集团历年来市场营销的成长图，从2002~2012年的10年里，中国建材的营销收入从20亿到2000亿元，增长了100倍；另一张是中国医药集团市场营销成长图。2009年宋志平被任命为中国医药集团董事会主席，短短的3年时间里，中国医药集团的营销收入从400亿增加到1600亿元，这依然是一个非凡的跨越。

　　难忘的两个场面：一个是1997年在“北新”任厂长时“北新建材”在深圳股票交易所上市敲钟的场面，另一个是2006年“中国建材”在香港联交所上市的场面。两次上市，标志着这两家公司得到了社会的承认，是市场和股民投了你一票，给了你巨大的支持，同时也标志着你的企业有了雄厚的资金基础，有了搏击风浪和参与竞争的实力。

　　难忘的两个荣誉：一个是袁宝华企业管理奖，一个是全国劳动模范。袁宝华是企业管理届的泰斗，他的人品、治学精神、管理经验影响了几代人，在国内，在业内，这是最高荣誉奖。董事长也是劳动者，作为劳动者和决策者，同样要付出劳动的艰辛。宋志平说：当两个董事长，的确是很忙很累很辛苦。去年一年仅仅休了一个周末，那是因为感冒发高烧，其余的所有时间全部用于工作上。董事长是什么？董事长是被捆绑在桅杆上遥望前方的人，为了他的团队不迷航，抵达成功的目标，他也在经受风吹雨打，并不像一般人想象得那么的洒脱和自在，所以他特别珍惜“劳模”这个称号。

　　春节到了，全家人难得聚到了一起，家里的节日气氛却很淡，宋志平一个人半躺在沙发上，两眼无神地在那里发呆，太太走上前来问，你一个人发什么呆啊？他回太太话说：我在想中国建材10年以后的事情。太太觉得可笑，提醒他说，你该想想自己的事了，快该退休了，10年以后的事用不着你操心了。他认真地回答太太说：中国建材姓宋吗？现在不是，将来也不是，中国建材有13万人，中国医药有6万之众，近20万人的团队，下属600多家子公司，每年的销售额3000多亿元，我的责任要使企业健康发展，要使员工过上蒸蒸日上的好日子，我要选好接班人，不但今天要对它负责，明天依然要对它负责。

　　新年的钟声敲响了，宋志平从沉思中醒来。新的一年开始了，新的目标确定了，他依然感到身上的担子很重很重！