“如果没有与大企业联合重组，在去年遭遇国际金融危机的不利影响下，可能相当一批浙江中小水泥企业会倒闭。”南方水泥常务执行副总裁兼虎山集团董事长张剑星对记者说。

　　一般人认为，积极要求与大企业联合重组的企业一定是日子过不下去了才想要迈出这一步，浙江的水泥企业是希望日子过得更好而自愿重组的。

　　张剑星告诉记者，当地水泥企业自觉淘汰落后生产工艺，运用先进技术的比例很高，这是积极的行动。

　　“我们是一家有50年历史的国有企业改制为民营企业，然后又与央企重组的。重组前，我们作为当地企业改制的样本，呈现出良好的发展态势，但是越发展越有危机感。我们认识到，水泥行业是一个资本密集和技术密集的行业，单门独户地干，要保持领先，持续进行产业结构调整，能力不足；在市场上，跟国际国内同行比，我们规模小，再努力也很难做区域领导者；而要抵御风险，大企业更有优势。我们的想法也是浙江众多水泥企业的普遍想法。”张剑星说。

　　有了这样的想法，张剑星开始寻找联合重组的目标，有国外一流的大企业，也有国内同行业巨头，还有国内跨行业的大集团。之所以选择中国建材，用张剑星的话说是这个企业的理念和制度很吸引人。比如不说“兼并收购”，而是提“联合重组”。看起来好像只是词语的转换，但其实更是理念的飞跃。即不是“拿钱走人”，而是平等共享。再比如“央企市营”，即企业资产是国家的，但是要市场化经营，这理念很现代。

　　张剑星告诉记者，一般企业收购后往往要把对方经营班子换掉以保证控制权。但中国建材把收购重组的资金付给被重组方的同时，充分信任、保留和善待对方的经营团队。“我们原企业从董事长、总经理到财务总监，原班人马几乎全部留下，并让我们有公平的出资机会成为这个企业的小股东来分享企业的成果。看起来，钱出去又回来，但企业机制有了根本改变，而且赢得了一个管理团队，这是很高明的重组理念。也正因为企业里面‘有我一份’，因为市场机制还在，大家都很努力。”张剑星说。

　　他告诉记者，重组以后，在管理上用了两个“抓手”。一个是对标管理，一个是辅导员制度。即所有企业对照优秀标准学习、赶超。如果干得不好，达不到标准，集团会派人进行辅导，如果还不行，再换人。另外，集团推行了一套标准化的管理方法，使管理有了科学依据。

　　从效果来看，重组后的浙江水泥企业整体走出低谷，价格回归价值，且在大企业的带动、引导下，区域布局更加理性，避免了无序布点。同时，技术进步和行业节能降耗取得大的进展，日产2500吨以上的新型干法窑全部配套了“余热发电”。