宋志平是中国建材集团的董事长，同时也是国药集团外部董事兼董事长。作为“两船掌舵人”，他被看作是央企的“职业董事长”。主业看起来截然不同的两家央企，由同一个人担任董事长，这是国资委尝试董事会试点改革、打造职业董事长以来的第一个任命。

　　宋志平近日在国务院资委网站和新华网联合推出的《辉煌60国企巡礼》高端访谈上畅谈了央企的成绩、经验和未来发展。他说：“这两个集团从专业上来讲有很大的不同，但是从决策来讲，从决策的逻辑、概念上来讲，又有很多相同的地方。我做建材做了30年，对于医药我是一个新兵……可以把一些国药好的做法、好的经验放到建材里，把建材里一些好的东西和国药进行交流，进行一些优势互补。”宋志平坦言，“现在的工作还能适应，没有顾此失彼的感觉。”

　　中国建材这几年得以快速发展，主要通过推动两个轮子，一个是资本运营、一个是联合重组。宋志平掌舵的中国建材集团现有资产总额918亿元，员工总数逾8万名，直接管理的全资、控股企业20家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家，并参股上市公司10家。

　　面对资本市场，宋志平有两句话，一句是“妙不可言”，一句是“苦不堪言”。他对此作出阐释：“所谓‘妙不可言’，我觉得资本市场的支持是企业发展的关键性支持；所谓‘苦不堪言’，指的是作为经营者不是说从资本市场拿到钱就一走了之，拿到资本市场的钱，意味着对市场的庄严承诺。”

　　面对市场国进民退“大吃小”的担忧，宋志平也有话要说：“我们很少去想‘吃掉谁’，很少用‘收购、兼并’这样的词汇，因为我们确实在创造一种新型资源重组的方法、资源配置的方法。”在他看来，央企充当各个大行业整合的平台是非常有利的。他认为，“现在央企也不是传统意义上的国企，比如中国建材已经上市，现在投资者和股民持有我们超过50%的股权。可以说我们是一个适应市场的、投资者拥有的一种新型央企，一个国际化的企业。”

　　中国建材已经成为名副其实的行业排头兵

　　中国建材是在小平同志的倡导下成立的一家公司，1984年正式建立，当时叫做中国新型建筑材料集团公司。经过一路发展，不仅为新型建材事业的发展、为我国的改革开放做出了贡献，而且在水泥、玻璃等大宗建材方面也取得了长足的发展，为我国的经济发展和基础建设做出了贡献。

　　回顾创业的历程，宋志平充满了自豪。现在中国建材的水泥产能已达到全国第一，有3家大型的区域性企业。在玻璃方面，产能也排在行业前列。在新型建材、新材料、玻璃纤维等方面的发展也很快，其中纸面石膏板居亚洲第一，玻璃纤维产能居世界第一，轻钢龙骨、高档耐火材料、兆瓦级风力发电叶片、玻纤薄毡等保持全国第一。同时，中国建材不仅是一家制造业公司，而且在科研设计、装备制造和物流贸易方面，在建材行业里也是领头羊。在科研方面，中国建材拥有中国最大的建材研究总院，有上万名科学家，支撑着整个中国建材行业的共性、关键性和前瞻性研究，带动了整个行业的科技进步。中国建材已经成为名副其实的行业排头兵，对建材行业走科学发展的道路起到了引领、带动和促进作用。

　　宋志平深有感触地说，作为国有大型企业的领导人，我认为做这份工作最主要的是责任与担当。我们要付出的是更多的辛苦，担当更多的责任。中国建材从过去一个不足百亿总资产的小公司，发展到总资产有上千亿，销售收入600多亿，今年将超过800亿，如果没有国资委的正确领导，没有干部员工的艰辛努力，没有管理层的这种责任和担当，是做不到的。

　　中国建材集团的发展应该说是和我国改革开放差不多同步的，经历了几代人的艰苦奋斗，通过近30年的发展，特别是2003年国资委成立以来，中国建材集团历经化解风险、债务重组、明晰战略、确定主业、国际化经营和海外上市等一系列重要历程，明确了发展理念，明晰了遵循科学发展观，实施资源重组、优化产业结构、完善产业链、加强科技创新的发展思路，这期间国资委的正确领导对我们的发展起到了关键性作用。近两年，我们又在推进董事会试点，从制度上更加规范，从企业的深层次里解决进一步市场化的问题，这些都是我们发展的基础。

　　另一方面，中国建材集团是一个完全的、充分的市场化企业，企业全方位进入了市场。讲到集团的成绩，就会想到企业广大干部员工在市场竞争中奋力拼搏，企业取得的每一点进步和成绩都是很不容易的。

　　资本运营、联合重组推动水泥业务做大做强

　　宋志平认为，中国的水泥行业和其他的一些行业差不多，就是大而不强。国际上的情况是十几家大型水泥公司基本上垄断全球的市场。他进一步解释说，在这样的情况下，中国建材水泥做强做大选择走一条联合重组的道路，主要是把现有的水泥厂按照区域化战略组织起来。

　　中国建材这几年得以快速发展，主要是通过推动两个轮子，一个是资本运营，一个是联合重组。联合重组需要资金，企业的资金从哪里来？通过资本上市，引入战略投资人，当然还有企业的自我积累。企业的资源从哪里来？我觉得最重要的是从社会的存量资源中来，而不是靠新建。我国的许多产业现在具有三大特征：第一是产能过剩。第二是集中度低。第三是自主创新能力不够强。在这些领域里如果想做大做强，就要走一条联合重组的道路，把现有的企业联合起来，把存量资产进行优化，进行资源的优化配置，这样就可以省去搞重复建设。中国建材是以资源整合者的角色出现，走了一条存量优化的道路。

　　这些年，中国建材在重组过程中也积累了一些经验。第一，我们的重组有非常明晰的战略。我们重组的目标企业一定要符合主业，非主业的不能做。同时，不在我们战略区域内的也不做，这些都是符合我们战略要求的。

　　第二，中国建材在重组过程中弘扬一种融合文化，我们讲和谐、绩效、责任。尤其是和谐，我们主张进来的企业，不管是早进还是晚进，都是集团的一员，都获得平等对待。我们讲“三宽三力”，三宽就是对人宽厚、处事宽容、环境宽松，“三力”就是凝聚力、向心力和亲和力。用这些优秀的企业文化作为联合重组企业的基础。重组中最大的问题是文化认同，在这方面我们做了很多工作。迄今为止，我们联合重组了141家企业，大家的凝聚力都很强，还没有任何一家企业出现“反水”的事情，文化在整合过程中起了非常大的作用。

　　第三，管理整合。我们在做中国联合水泥的过程中，过去很多不赚钱的水泥厂进来，通过我们的管理整合，提高了效益。现在中国联合水泥已经成为一家创造良好效益的水泥公司。最近我们又在南方水泥推进管理整合。中国建材做水泥的这条道路不仅符合国家目前水泥产业的实际，也有它的一些创造，比如区域化战略和管理整合方面，创造了很多对于整个行业都很有意义的经验。

　　中国建材看好农村城镇化带来的市场机遇

　　党和政府提出大力推进社会主义新农村的建设，农村城镇化就成为一个更广阔的市场。今后拉动中国经济的火车头，包括建材的大市场，会逐渐从城市转向农村，中国建材集团最近一直在推进农村住宅的产业化，通过这种方式改善农民生活的环境和住宅质量。

　　宋志平介绍说，一方面，农村每年差不多有10亿平方米的农房建设，中国建材集团看好了这样一个大市场。另外一方面，目前的农村建设还是基本延续过去的传统方式，使用红砖等建筑材料，对于节能、抗震、改变农村农民居住环境和舒适化方面还差得很远。为此中国建材集团引进日本、欧洲、美国的一些新技术，开发一些新的建筑方式、选用一些新的建筑材料，在农村推广新的农房，这些新的农房的造价是农民可以接受的，也能够为农民带来更舒适的生活。我们准备先在全国做100个示范村，现在已经做了60个示范村，反映非常好。

　　由于使用了轻质建材，大大提高了农房的抗震能力。最近在成都建设一个2000户的示范村，当地的政府官员、专家和农民住户非常满意，中国建材推出的新型房屋，尤其是抗震功能让住户有了很大的安全感。另外我们的新型农房都非常节能，能让农民兄弟冬天有一个温暖的室内环境。同时房屋利用上了太阳能暖房技术，用太阳能在冬季时提升整个房屋的室内温度，像过渡带的北方大部分地区可以让室温保持在20摄氏度以上。

　　新型房屋的推广既改变了农村的环境，又为农民提供了舒适的住宅条件。新型房屋的普及和新型建材的应用，可以为广大农村带来住宅产业化的产业体系，并使其成为农村新的经济发展支柱。大家知道汽车可以带动很多行业，其实住宅产业化能够带动更多的行业。最近，我在跟地方政府谈及此事时，大家最感兴趣的，除了农村的建设现代化，就是随之而来的住宅产业化对农村经济的拉动。中国建材在想这个问题时是一个系统思考，不是简单地把产品卖给你，而是如何帮助你打造一个产业链，因地制宜地发展新型建材和住宅产业化。比如把秸秆等材料做成节能建材，再比如矿区的一些废弃物也可以做成建材。用循环经济的思路把农业和工业废弃物都做成新型建材，减少使用传统的红砖，以达到节约土地和能源的目的。中国建材现在抓住农村城镇化、抓住农房下乡这样一个题目去做，对下一步拉动整个建材行业，包括对中国建材的快速发展，都具有战略意义。

　　央企和普通企业相比，更重要的是自身的责任。像中国建材集团这样的企业，不仅要有今天良好的绩效，还要想到明天的发展，想到持续的发展，想到所有使用我们材料的人，想到大家的感受、大家的健康。作为建材央企，中国建材要求自己的所有产业都要做到从工艺选用上就应该充分节约资源，保护环境，减少能耗。在生产过程中要达到零排放，减少对环境的污染。在使用过程中，要有利于客户的健康。

　　中国建材集团把这些概念作为自己的企业理念，我们主张做“四型企业”，即创新绩效型、环境友好型、资源节约型、社会责任型企业。中国建材是把这“四型企业”作为企业追逐的目标。企业的社会责任在整个企业里既是我们的出发点，又是对我们企业效果的最终检验。

　　在今年年初的一个展览会上，温总理非常高兴地看了我们的新型房屋，还问了许多问题。应该说我们公司的成立、新型房屋的发展，一再得到党和国家领导同志的关心与支持。早在1979年，小平同志视察我们位于北京紫竹院地区的新型住宅样板房后就作出了重要指示：要尽快把新型建筑材料工厂办起来，要大批生产；国家要采取措施支持新型建材工业，使它有一个较大较快的发展。搞新型材料，还可利用城市工业废料。新材料的生产一定要工厂化、专业化。小平同志还指示新型住宅要逐渐做到让富裕了的农民买得起。30年过去了，今天来看，小平同志这些讲话要点仍具有指导意义，仍具有前瞻性。

　　目前，地方各级领导在考虑新农村建设的时候，首要关注的还是房子。从这点来讲，作为一家做建材的央企，我们感到身上的责任重大，负有不可推卸的责任，可以说责任重大、使命光荣。所以我们下一步要为农民兄弟生产好的房屋，就是新型农房，也把它作为我们的战略选择。

　　央企在行业整合中要发挥主力军作用

　　今天看来，行业的重组已经远离了过去传统竞争的思路，而是从行业的健康发展、从行业的共同利益，并照顾到方方面面进行的联合和重组。我们现在所有接收的企业，基本上原经营管理者还都留在岗位上，重组后的企业往往给他们创造了一个更大的人生舞台。同时我们在这些企业的股本设计上，给原来的企业家还留有一定的股份，使大家不仅可以享受到经营管理的成果，还能够分享联合重组以后由于市场健康化所带来的收益。这是中国建材在联合重组中的一个创新模式，符合我国企业的现代化要求，因而获得了广大被重组企业的普遍认同。

　　谈到现在一些人在议论的所谓“国进民退”，我觉得这并不是一个很清晰的概念。现在央企在行业整合中发挥了主力军的作用，有其深刻的内在逻辑。从最初改革开放时，我国企业缺资金、缺技术，所以那时企业发展是引入外资，达到引入资金和技术的目的。到上世纪90年代时，企业很大程度上是机制不活，所以很多进行改制，突出市场机制对企业的引导作用。今天的环境下，企业面临的主要问题是竞争力的问题。要提升竞争力，我觉得比较重要的，一是规模；二是创新能力；三是国际化能力。在这3个方面，央企都有突出的特点，所以在行业整合过程中就自然成了主要的整合平台和主力军。

　　现在有人说央企凭借政府的资源和特殊的照顾，然而中国建材集团是在非常充分的竞争领域里，没有任何垄断。一件事情的发生一定有深刻的背景和内在逻辑，现在央企充当着各大行业整合的平台，这是中国特色的大企业成长的过程，既有必然性，也对各方面发展有利。但同时我也想说，现在央企已不再是过去传统意义上的国企，比如中国建材已经上市，现在投资者和股民持有我们超过50%的股权。可以说我们是一个适应市场的、投资者拥有相当股权的一种新型央企，一种市场化和国际化的企业。

　　央企不仅体制已经变化，而且进行了市场化全方位转变。当然，央企确确实实有别人无法比拟的优势，比如大型院所现在都在央企，过去部委积累了几十年国际化经验的行业进出口公司也都在央企。我觉得，我们今天要讨论的更重要的问题应该是经过金融危机以后，中国的企业该怎样迅速集结起来，该怎样快速提升竞争力，该怎样到国际市场上分得一块市场，得到一块资源的配置。所以现在央企，与其说在这场产业结构调整中获得了更大的机会，倒不如说央企在这场重组中承担着更大的责任，因为它要负责打造具有国际竞争力的企业，代表中国企业参与国际竞争，从而保护和带动很多中小企业发展壮大，我觉得这也是我们央企义不容辞的责任。

　　资本市场：既妙不可言，又苦不堪言

　　这两句话是10年以前我就说过的话，我当时还在做北新建材的董事长。所谓“妙不可言”，因为资本市场的支持是企业发展的关键性支持。过去企业的发展资本金来自于国家的支持，来源于自己的积累，如果能进入到资本市场，在资本市场放大自己的效益，就能获得难能可贵的资金支持。最近，中国建材在香港市场进行了增发，国药也已经上市，募集了资金，以此来支持企业的发展。资本市场确确实实是企业发展过程中一个必须的选择。所以我说“妙不可言”。

　　所谓“苦不堪言”，指的是作为经营者应该有这份责任，不是说从资本市场拿到钱就一走了之，拿到资本市场的钱，意味着对市场的庄严承诺。所以我经常讲，我们必须说到做到。我们向资本市场所承诺的，向投资人承诺的，必须做好。这些年做海内外上市公司，其实做得很辛苦。因为每年至少有两个报表，比如香港上市公司，就是中报和年报，国内A股还有季报。公司不论做得怎样，都得见“公婆”。

　　作为上市公司，必须认认真真地做，要接受最严格的市场检验。上市公司都被放在了同一个参照系里，和最优秀的公司进行比较。这些压力又转变成了动力，正是因为这些投资者的要求，来自于他们的压力，使我们产生了对管理和绩效的动力，使我们的企业和管理层，始终保持着旺盛的竞技状态，使企业产生了内在活力。

　　“妙不可言”和“苦不堪言”，这两句话好像有一点调侃，但确实反映了我们作为上市公司决策者、经营者经常性的心理状态。

　　在金融危机中，科学发展成为企业发展的新动力

　　过去这一年里，中国建材在应对金融危机方面取得了一定成绩。我们在衡量自身机遇和挑战的时候不消极、不抱怨，更多地是看到积极和正面的东西。我们主张抓“三大”，就是大项目、大订单、大客户。同时，我们用创新和精细管理来提高竞争力，并认真防范风险。

　　从建材行业来看，政府为应对金融危机而大力推动基础设施建设，为建材企业带来了巨大的机遇。从企业自身来讲，第一，要在基础建设拉动过程中抓住机会。所以我们主张抓“三大”，就是大项目、大订单、大客户，包括京沪高铁、核电站及南水北调等大的水利工程，要把这些机会抓住。

　　第二，要抓技术创新。千方百计地用技术创新降低成本。每次危机过后，都会有一些新企业站立起来，这些企业大部分都是经过结构调整和技术创新而崛起的。比如在玻璃纤维行业，我们是全球的老大，年产能90万吨。但是金融危机时，60%的出口订单突然没了。在这种情况下，我们通过技术创新发明了新的配方，使成本降低了20%。所以在金融危机过程中，别人停了窑，我们一天也没有停，别的企业亏损了，我们还有盈利。现在销量已经恢复到金融危机前，产品也换代升级了。

　　第三，精细管理，降低成本，苦练内功，调整优化上水平。调整优化实际上是集约化，如何使企业在这场金融危机情况下，不再靠简单的扩张规模的外延式发展，而是靠提升质量品种和降低成本进而提升产品附加值的内涵式增长来提高企业的生存和发展能力，在这方面我们也做了大量的工作。

　　第四，确保资金链的安全，保证资金充足。过去一年里，中国建材集团在应对金融危机的同时，销售收入同比增长了88%，今年前8个月，销售收入同比增长了31%，在国资委企业里属于稳定成长的公司。去年，公司业绩进入国资委考核A级行列，国内多家金融机构给予了我们有力的支持，使中国建材不仅在经营上资金充足，而且在联合重组上也能如鱼得水。现在，我国经济开始复苏、回暖，在这个时刻，我们也在想，后金融危机时代，中国建材该怎么发展？我们还回到过去成长方式和经营发展的老路上去吗？还是说重新看自己，全新地塑造自己，迎接一个新的时代。通过这场金融危机，我们应该是长大了，哪些应该改变，哪些应该发扬，哪些坚决不能做，我们应进行一番深入思考。金融危机使我们认识到，企业只有科学发展才能健康发展，科学发展已成为金融危机后企业发展的新动力。危机给每个企业和企业家都上了一课。所以我们不是度过了金融危机，还赚了一些钱就可以了，最重要的是从中能学到什么，过去一年中那些经验、教训、体会和思考是中国建材最大的财富。

　　当两个央企的董事长能优势互补

　　我在中国建材集团是内部董事、董事长，兼法定代表人，在国药集团是外部董事、董事长，法定代表人是总经理，有点像国外的在职董事长出任非执行董事局主席。应该看到，两个董事长责任上也是有所不同的。董事长不同于过去的一把手，由于有总经理在执行层面工作，处理了大量的日常经营工作，董事长的工作有些超脱，主要工作是在决策层面上。这两个集团从专业上来讲有很大的不同，但是从决策上来讲，从决策的逻辑、概念上来讲，又有很多相同地方。我做建材做了30年，对医药领域来说，我是一个新兵。

　　所以我到国药这段时间，更多的时间是放在调研学习上。应该说现在对医药行业有了越来越清晰的了解，对中国医药集团下一步战略发展，和董事会的同志们一起认真研讨，目前已有了一个比较清晰的思路和一个比较明确的战略目标。我感觉一个人做两个董事长，现在的工作还能适应，没有顾此失彼的感觉。当然，比以前做一个董事长确确实实是忙了一些，学习新的东西对个人也是一个新的挑战。但是，这也是一个学习的宝贵机会，国资委把这个学习的机会给了我，我应该珍惜和做好。

　　中国医药集团有很好的基础，医药这个行业也在快速发展。最近我们做了几件大事。第一，国药控股的上市。9月23日，国药控股已经在香港成功挂牌上市。第二，国资委要用中国医药集团这个平台打造央企医药专业化的平台，为此我们也在进行资源整合。最近，国务院刚刚正式批复中国医药和中国生物集团两家进行合并，下一步我们还有更多的资源重组。第三，现在正在抓紧时间作战略规划，要考虑企业的优势是什么，行业资源应该怎么配置，未来的目标是什么，这些大的方面应该先想清楚。

　　中国建材集团经过这几年的发展，战略发展规划等基本上都清晰了。我目前时间分配上，差不多一半时间在中国建材集团，一半时间在国药。做董事长大量工作是调查研究和沟通协调，两个董事会都很健全，运作也很顺畅。做两个董事长是忙一些，虽然国药的工作花去一部分时间和精力，但是没有影响中国建材集团的大事，而且可以把一些国药好的做法、好的经验放到建材里，把建材里一些好的东西和国药进行交流，进行一些优势互补。

　　董事会的设立，使集团决策更加科学规范和公平透明

　　董事会的设立，应该说使我们集团决策的水平和质量有了本质上的提高。同时有外部董事在里边，防止了过去单位里一把手说了算、大家就是有不同意见也不敢说的倾向，使决策更加科学规范和公平透明。

　　建立董事会，是企业现代制度建设的基础。国资委主任李荣融曾经说过，建立规范的董事会，重要性不亚于神舟飞船上天。国资委6年来围绕着如何提高央企的竞争力、如何促进央企的发展做了大量工作。像突出主业、清产核资、联合重组、海内外上市等一系列工作，都使央企进一步市场化。但是对比起来，董事会试点是一个基础建设，在企业里也是最难的一项工作，和企业文化、基础管理等息息相关。这几年我个人体会，董事会的试点是央企真真正正从制度上进行市场化的一项工作，央企要真正走向市场成为市场中规范的竞争主体，就必须在制度的设计上和市场接轨。

　　从另一个方面来讲，只有通过规范的董事会运作这种市场化、制度化的安排，才能使我们的决策不出大问题，决策更加科学规范、公开透明。由于决策层和执行层的分离，也增加了有效的制衡，一定程度上强化了风险的防范。也就是说，我们通过在央企的董事会试点，对过去那种国企中习以为常的“一言堂”、“家长式”的管理制度进行了根本上的否定，我觉得这适合现在央企在市场里的整体要求。从我个人来讲，我是一个积极的拥护者，也是一个积极的践行者。

　　中国建材集团也尝到了董事会试点的甜头，董事会里的外部董事都是富有经验的同志，过去大都是央企的负责人。这些同志进入董事会，应该说使我们集团决策的水平和质量有了本质上的提高。这几年来，中国建材集团稳定而快速的发展，集团公司的董事会起了重要的基础性作用，这在中国建材集团大家是十分认同的。

　　中国建材是一个成长型的企业，过去这几年虽然取得了一些成绩，但是离股东的要求和大家的期望相比还是挺有差距的。但压力也是我们的动力，通过这场金融危机，我们想了很多过去没有想过的问题，这对我们来说都是弥足珍贵的东西。从这个角度看未来，首先，中国建材要发展成为一个有国际竞争力的企业，要成为中国规模最大、效益最好、技术最先进、管理最科学、国际竞争力最强的建材企业，还有很长的路要走。希望大家像过去一样，一如既往地关心中国建材集团的成长，关注我们所做的事业。同时，中国建材集团也会用稳定快速的发展回报股东，回报社会大众，做一个优秀的公司。